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战略采购的5个关键组成部分
成长型公司——比如，收入达到10亿的创业型公司——总是会有令人兴奋和有趣的成功故事来讲述他们如何建立产品和客户基础。然而，对于任何一家这样的公司来说，都需要关注财务和运营业绩，而不仅仅是增长。
大多数成长型公司都希望在这些领域有所改善，但也有许多公司不愿制定官僚主义的管理政策。他们认为这些政策可能会破坏促成其成功的公司文化。
在不颠覆传统文化的前提下，他们可以做的一件实实在在的事情是，考虑一种新的采购方式。
我们认为，10亿元的营收是企业转向更协调的采购方式的转折点。人员成本通常约占总成本的60%，但剩下的4亿元足以让一家公司开始在设备、技术、服务等方面利用规模经济。
假设一个组织没有充分了解它是否为设备和服务支付了与市场相关的公平公正的金额。这种情况通常发生在允许使用非集中式采购方法的情况下，单个利益相关者和用户维护他们自己的供应商关系，并协商他们自己的合同。
有时，特别是在长期受信任的供应商的情况下，这些涉众很难放弃控制权。有时候，在组织内部进行零敲碎打采购的人没有适当的谈判技巧。大多数情况下，他们缺乏时间和资源来研究产品、技术或服务的最佳市场价格。
这一切都不难理解。对于那些重视某个软件程序的人来说，很容易陷入这样的思维陷阱：“我只能从这个供应商那里得到，所以我必须支付他们想要的任何东西。”
那战略采购需要什么？我们可以把它看作是以下五个主要组成部分的结合：
合同管理
这是一个将公司所有合同集中起来的组织过程，并理解合同到期的时间和内容。许多公司未能跟踪他们的许多供应商合同，所以他们自动续约，通常会有不良后果，比如为不再使用的技术支付费用。
合同提前构建意味着你可以进行对话，确定谁是供应商，是否仍然需要它，以及是否应该用其他东西取代它。
利用管理
在成长型公司，业务发展迅速，有很大的增长需求。有持续不断的技术创新;处理能力以一定的时间间隔，这意味着公司可以用更少的资源做更多的事情。
因此，公司为未使用的数据中心空间或以前在旧平台上使用的技术付费（根据合同条款）并不罕见。
通过在使用管理合同到期之前就开始尽职调查过程（在这里，供应商的付款是根据给定单价所消耗的单位数量计算的），公司可以花时间探索它们，从而辨别哪些是需要的，哪些是不需要的。在预计公司可以通过战略采购实现的节省中，也许60%可能来自利用率的提高。
供应商的战略发展
了解你的供应商和你从谁那里购买的东西。例如，假设一家公司每年花费500万美元在临时劳动力上。需要资源的人就去找机构。
最终，该公司将以不同的费率聘请20家供应商来填补类似的职位。事实上，在某些情况下，相同的资源类型由相同的供应商以不同的费率收取费用。
通过对这一支出采取战略观点，公司可以找到机会建立一个标准的费率时间表，并将其整合到几个关键供应商。优先供应商欣赏他们的地位，并提供改进的服务，而公司为他们的临时资源平均支付15%的费用。
消费合计
如果一个业务单位需要购买100台笔记本电脑，标准程序是四处打电话，看看哪家的笔记本电脑最划算。
但在整个公司范围内，对100多台笔记本电脑以及各种其他IT硬件和软件的需求远远超过了这一数字，如果这些硬件和软件聚合在一起，将使公司能够与供应商建立联系。
汇总支出不仅会带来更好的定价，还有助于简化采购流程。公司可以与供应商建立一个公平、有利、预先确定的时间表，而不是打电话和谈判所有这些小采购。
汇总支出不仅要看你现在买了什么，还要看你计划买什么。这样就可以建立影响力。
客观地了解谈判
回到与供应商的传统关系，一家公司对更广阔的市场持客观态度是大多数供应商不习惯的。这可以发挥很大的作用。没有这样的市场情报，供应商可以很容易地说服公司，他们得到了一个很好的交易，但事实未必如此。
总之，通过采取更加集中化和战略性的方法来管理供应商，有可能在不影响内部文化的情况下降低成本。但随着战略采购流程越来越复杂化，不少企业纷纷采用现代的采购软件来简化这些复杂的流程并保持透明化。
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