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制造业如何成功实施项目管理？
在制造业实施项目管理时，往往容易出现许多延误和错误的开始。结果，项目管理在大多数企业中只是零散的启蒙孤岛，尽管企业管理层表示采用项目管理是当务之急。一些管理层对实施项目管理有抵制。这种抵制显然让致力于制造企业管理现代化的内部人员感到沮丧。
● 正试图将现有的纵向组织结构及其指挥和服从系统，转变为横向组织结构和参与式决策。
● 对于什么是项目管理以及项目管理在行业管理者中是如何运作的，仍然只有模糊的理解。
● 在现有的行业组织中，几乎不了解如何进行必要的更改以实施项目管理，因此没有实施计划。
让我们逐一来看：
1、改变组织
对于职能部门的直线经理来说，现代项目管理可能是一个严重的威胁。许多一线经理认为他们自己的工作职能类似于一线主管在车间的工作。这些经理相信，他们必须能够比向他们报告的人更好地执行所有任务。
转变为参与式管理的横向结构被认为会使这种类型的管理者对任何帮助获得管理职位的人才没有任何价值。因此，他们有一种强烈的个人动机来为维护旧的命令和服从制度而斗争。
还有其他一些更具逻辑性、更为微妙的管理者，他们以怀疑的态度进行抵制，他们是20世纪的管理者，他们学会了如何在怀疑中拖延，在缺乏支持的慌乱中激励自己。
2、理解项目管理
大多数中型和大型制造企业愿意并且渴望购买项目管理培训。但培训似乎并不有效。
首先，这些培训师的能力和所教内容的一致性存在很大差异，往往没有对项目管理培训实施可见的质量控制体系，例如要求PMP作为最低认可标准。
对行政人员和支助管理人员如何在横向结构中发挥作用的培训几乎不存在。它们是项目失败的关键因素，因为在制造业中，资源几乎总是共享的。他们需要知道何时必须参与以及如何适当参与，以提高项目的成功率。
现代项目管理在制造业中最有希望的应用是开发新产品。新产品的开发遵循一个过程，在一些公司中，该过程已被分析和记录。此流程描述了开发新产品必须按顺序采取的步骤。这代表了产品的开发方式。
项目计划是一个平行的过程，描述了谁必须执行产品开发过程，以及何时必须执行。现代项目管理是将该计划用作指导和测量工具，以便在适当的时间完成产品开发过程步骤。如果使用产品开发步骤的重叠系统（如在并行工程、同步工程或同步工程和制造中），则必须使用 MPM 进行管理。
3、整合项目管理和产品开发
在项目环境中，职能经理的角色与垂直结构中的角色不同。他们主要负责通过人员和服务支持项目的工作，项目经理是他们的客户。项目经理管理工作，而职能经理管理其资源池。项目经理必须是项目决策团队的领导者。它们为使用产品开发过程的步骤开发产品的工程师提供协调。
为了强化项目经理作为职能经理客户的理念，一些企业赋予项目经理完全的预算权力和责任。他们从职能经理那里购买资源。虚构的经理现在有一项艰巨的工作。必须招聘、培训和以其他方式监督人员，以确保高质量的技能和绩效。虚构的经理通常与多个项目经理共享人力资源。
在现代项目管理环境中，晋升到执行级职位的途径依次是项目团队、工程负责人和项目经理职位，而不是直线管理职位。
从制造业的传统官僚结构向“精益、平均、扁平”组织的转变正在进行中。如果它要成功并持续下去，就必须伴随着一种新的管理模式。在今天，没有比现代项目管理更好的范例了。
如何成功实施项目管理
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